5. November 2010

Der unangenehme Projektleiter....

... überbringt dauernd schlechte Nachrichten. Eine typische Kundenaussage ;o).

...Es sind Performance Probleme aufgetreten. Wir suchen eine Lösung.
...Gemäss Angebot ist das leider nicht im Scope. Wir könnten dafür einen Change Request eröffnen.
...Der Termin kann auf Grund von xyz nicht gehalten werden, es sei denn, wir streichen einige Funktionalitäten.
...

Ja, die Aufgabe des Projektleiters ist es, nebst allem anderen auch mal eine schlechte Nachricht zu überbringen. Meistens bewegen sich solche Nachrichten im Dreieck Termine, Kosten Leistung. Dass der Kunde nicht erfreut darüber ist, ist klar, aber es gibt ein paar Möglichkeiten, dass das Projekt deswegen nicht gerade eskaliert wird:


Als erstes Grundprinzip gilt die Ehrlichkeit:
Der Projektleiter soll niemals dem Kunden ein Luftschloss bauen und sich mit vagen Ausreden dem Kunden gegenüber zu äussern. Wenn ein Problem auftritt, so muss das sofort auf den Tisch und es muss darüber gesprochen werden:
  • Schlechte Nachrichten nicht in einem Statusbericht oder einem Mail verpacken, sonder persönlich mit dem Auftraggeber anschauen und klären.
  • Es hilft als Vorbereitung auch bereits mögliche Lösungszenarien zu entwerfen und dem Auftraggeber somit zeigen, dass man bereits eine Lösung für das Problem hat. 
Ehrlichkeit schafft auch Vertrauen!

Als zweites Grundprinzip gilt die Rollenklärung:
Da des Projektleiters tägliche Arbeit auch daraus besteht, den Scope zu überwachen, zu kommunizieren und informieren, ist es nun mal so, dass es oft am Projektleiter hängen bleibt, eine schlechte Nachricht zu kommunizieren. Das wissen wir als Projektleiter und es gibt kaum ein Projekt in dem es keine "schlechte Nachrichten" gibt. Hier hilft es, wenn der Projektleiter zu Beginn des Projektes den Auftraggeber ganz konkret darauf aufmerksam macht, dass das seine Rolle ist und dass es somit auch mal passieren kann, dass etwas Unangenehmes gesagt werden muss. Aber wie bereits erwähnt, Luftschlösser haben im Projekt nichts verloren. Es ist immer noch besser, frühzeitig über ein Problem informiert zu werden, als am Schluss eine böse Überraschung zu erleben.
Wenn es dem Projektleiter gelingt, ein kollegiales Verhältnis aufzubauen, dann fällt es leichter, solche Nachrichten zu kommunizieren. Bei eher eisigen Kundenverhältnissen soll der Projektleiter einfach authentisch sein und Mitgefühl zeigen, sich versuchen in die Lage des Kunden zu versetzen. Im Notfall kann man auch eine Schlichtungsperson beiziehen.

Als drittes Grungprinzip gilt die Verhandlungsbasis:
Der Projektleiter muss sich, gerade wenn Probleme auftreten über die Verhandlungsbasis im Klaren sein. Das heisst, er muss genau wissen, was vereinbart worden war, wo das Projekt steht, und auf welche Faktoren das Problem Auswirkungen haben kann. Dabei kann folgendes helfen:
  • Zu Beginn des Projektes den Tade-Off definieren
  • Zwischenabnahmen durchführen
  • Den Vertrag und die Allgemeinen Bedingungen kennen
  • Die wöchtentlichen Statusberichte und die Meetingprotokolle kennen
  • Erst bei Problemen oder Hindernissen kommt man zur Erkenntnis, dass alles sauber dokumentiert werden sollte. Die Dokumentation des Projektes sollte niemals vernachlässigt werden, auch nicht wenn alles rund läuft.
  • Von Vorteil ist es, wenn der Projektleiter einen Joker hat: Das heisst, der Projektleiter hat schon bevor das Problem aufgetreten ist, vorgesorgt. Risikoanalysen und entsprechende Massnahmen können hierbei helfen.

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