25. Juli 2012

Ein komplexes IT Projekt in 3 Monaten - wie ist das möglich?

Diese Frage hab ich mir auch gestellt, als ich vor einiger Zeit den Auftrag erhalten habe, ein komplexes IT Projekt innerhalb von 3 Monaten durchzubringen.
Die Fakten wargen gegeben:
- Fixer Endtermin
- 10 Entwickler
- mehrere Ansprechpersonen auf Kundenseite
- Grosse Komplexität
- 2 Monate Entwicklung
- 1 Monat Testing und Migration
- ...
Eigentlich unmöglich, ein solches Projekt zum Erfolg zu bringen.

Und dennoch, nach 3 Monaten war das Projekt zu Ende und das Resultat konnte sich sehen lassen. Ich möchte hier aufführen, wie mit einfachen Mitteln scheinbar Unmögliches möglich werden kann.

Der Auftraggeber muss mitmachen
Eines der wichtigsten Erfoglsfaktoren war, dass der Auftraggeber mit im Boot sitzt. Dem Kunden, wie auch dem Projektteam muss bewusst sein, dass der Endtermin kritisch ist und entsprechend müssen auch Kompromisse gemacht werden. Das hat bei diesem Projekt nicht zu letzt dank der transparenten und offenen Kommunikation bei beiden Parteien erstaunlich gut funktioniert.

Auf der Geschäftsleitungsebene wird noch der Vertrag ausgehandelt - ein guter Punkt, auszusteigen
Während noch nicht alle Fakten vertraglich festgelegt waren, wurde bereits mit Hochdruck am Projekt gearbeitet. Dabei drängt sich immer wieder die Angst vor dem Scheitern und die Tatsache, dass die nächsten 3 Montae "stressig" werden in den Vordergrund - zusammen mit der Tatsache, dass der Vertrag noch nicht unterschrieben ist, wären das eigentlich genügend gute Ausreden, um zu argumentieren, dass das Projekt so nicht gemacht werden. Damit wäre aber niemandem gedient, weder dem Auftragnehmer noch dem Auftraggeber. So muss das in den Hintergrund gedrängt werden. Die Projektbeteiligten seitens Auftraggeber als auch das Projektteam hat diese Diskussionen ausgeklammert und alle waren bemüht, das Projekt vorwärts zu bringen. Niemand hat ein Ausstieg oder ein Stopp angesprochen.

Scoping, Scoping, Scoping
Der Projektleiter muss (immer wieder) klar machen, was vereinbart wurde und was geliefert werden kann. Zusatzwünsche und Changes werden in einem weiteren Release geliefert. Entscheidungen und Scopänderungen müssen sauber dokumentiert werden. Gerade in einer hektischen Zeit geht dies gerne unter, ist aber essentiell um den Scope zu verargumentieren. 


Vertrauen ins Team
Schlussendlich darf der Projektleiter nicht einen einzigen Gedanken daran verschwenden, dass das Projektteam die Herausforderungen und Probleme nicht bewältigen könnte. Im Gegenteil, Motivation, Teil vom Team zu sein und gemeinsam nach Lösungen zu suchen ist zielführender. Trotz der schwierigen Konstellation und den Rahmenbedingungen soll das Projekt eine Herasforderung im positiven Sinne sein. 

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